تاریخ خبر: ۰۱ دی ۱۳۹۴
تعدیل نیروی انسانی، تعهد سازمانی و برندسازی

تعدیل نیروی انسانی، تعهد سازمانی و برندسازی

اشاره:
در شماره ۷۲۷ تعدیل نیروی انسانی را به بحث گذاشتیم که یکی ازسیاست های کاهشی وانقباضی شرکتها درشرایط رکود ویا بحرانهای اقتصادی است و گفتیم در رابطه با تعدیل نیروی انسانی سوالات جدی مطرح است. مثلا اینکه تعدیل در چه اولویتی از اقدامات انقباضی سازمانها باید قرارگیرد؟ آیا راه حل جایگزینی برای این سیاست وجود ندارد؟ یا اینکه در انجام این سیاست دردآور بایستی چه ظرفیت هایی مورد توجه قرار گیرد؟ مهم ترین تبعات تعدیل نیروی انسانی چیست؟ سازمان چه اقداماتی می بایست برای افرادی که قرار است مشمول تعدیل واقع شوند اتخاذ نماید؟ برای افرادی که در سازمان باقی می مانند چه تدابیری باید اتخاذ نمود؟
این سوالات را پیش روی کارشناسان و خبرگان سازمان مدیریت صنعتی در حوزه منابع انسانی گذاشتیم که در آن شماره نظرات تعدادی از این نخبگان از نظر نکته سنج شما گذشت.
اینک ادامه همان مبحث ازپیش نظر شما می گذرد.

محمدحسن علیپور:
یکی ازراهکارهای پذیرفته شده جهانی برای مقابله با بحران اقتصادی و رکود، استفاده از شیوه کوچک سازی است.
کوچک سازی دارای یک تجلی گاه بسیار ملموس در حوزه نیروی انسانی است که درایران تحت عنوان تعدیل از آن یاد شده است. اینکه این امر در چه مواردی غیرقابل اجتناب است و تا کجا می توان از آن استفاده کرد موضوعی است که در این مختصر نمی خواهم به آن بپردازم ولی مایلم موضوعی تحت عنوان رابطه تعدیل نیروی انسانی و«تعهد سازمانی» و رابطه آنها را با برندینگ مورد بحث قراردهم.
تعهد سازمانی:
تعهد سازمانی عبارت است از یک قرارداد اخلاقی فی مابین کارکنان وسازمان که طی آن طرفین قبول می کنند منافع خویش را تنها از مجرای تامین و تضمین منافع طرف مقابل کسب نمایند.
تعهد امری دوسویه است و امکان وقوع تعهد به صورت یک سویه محال است. تعهد دوسویه اصلی ترین مولفه توسعه بهره وری نیروی انسانی است.
تعهد سازمانی و برندینگ:
رابطه بین نوع رفتار سازمان با کارکنان وحسن شهرت و درنتیجه برندینگ از موضوعاتی است که به تفصیل درمباحث بازاریابی وبرند سازی پیرامون آن بحث شده است ولی بصورت خلاصه مطالعات ثابت کرده است که سازمانهای بزرگ صاحب برند، آنهایی هستند که از دید مشتریان به جز فکر کردن به منافع سهامداران خود به مسئولیت اجتماعی و همچنین پاسخگویی اجتماعی نیز می اندیشند. یکی از تجلی گاه های رفتار همراه با پاسخگویی اجتماعی، احساس تعهد نسبت به کارکنان سازمان است. هم اکنون استانداردهای جهانی پاسخگویی اجتماعی همچون استاندارد SA8000 به شکل بارزی به نوع رفتار سازمان با کارکنان وابسته است.
تعهد به جای انفکاک:
تعدیل درشرایط رکود یکی ازسریعترین راه های فائق آمدن بر سختی است. اما تعدیل عموما به معنای انفکاک نفراتی ازکارکنان است، در صورتی که تعدیل می تواند به معنای «تقسیم مجدد بهره مندی اعضا از سطح کمتری از منافع سازمانی» باشد.
دراین صورت می توان امیدوار بود که سطح تعهد سازمانی افزایش یافته و از سوی دیگر میزان حسن اشتهار سازمان به ادای پاسخگویی اجتماعی افزایش یابد.
این راهبرد درشرایطی که سازمان نیازمند ایجاد فضای وفاداری و ماندگاری نیروهای ارزشمند و دانشگر است بیشتر معنا پیدا می کند. سازمان های راهبرد محور که توانایی حفظ چشم انداز و آرمان هایشان را در شرایط سخت دارا هستند، می توانند از منافع کوتاه مدت چشم پوشیده و برای دست یافتن به منافع بلند مدت و ارزشهای پایه ای شان دست به اینچنین اقدامی بزنند.
کوچک سازی برای این سازمان ها فرصتی است که کارکنان را در هدایت راهبردی سازمان سهیم کرده و به آنان این امکان را می دهد که میزان تعهد سازمان را نسبت به خویش بهترتشخیص دهند. در مقابل، جایگاه سازی و نام آوری از دستاوردهای قطعی اتخاذ سیاست تعدیل از طریق کاهش سهم همگان از منافع سازمانی خواهد بود. این روش خواهد توانست نفوذ نام ونشان تجاری سازمان را در بازار افزایش داده میزان بهره وری را به شدت افزایش دهد.
رفع تلخی تعدیل
دکتر بهزاد ابوالعلایی:
تعدیل از جمله آخرین تدابیر و راه حل هایی است که مدیران برای خروج از بحران به آن متوسل می شوند. مدیر باید بتواند تصمیمات تلخ و سخت بگیرد و در عین حال دلسوز و منصف هم باشد.
شاید بزرگترین توصیه به مدیرانی که مجبور به تعدیل نیروی انسانی خود هستند همین است که باید این تصمیم سخت اما لازم را با شفقت، دلسوزی، تدبیر وانصاف همراه کنند. قبل از تصمیم برای تعدیل باید آلترناتیو های آنرا بررسی کرد و به کار گرفت و تنها در صورتی که این آلترناتیو ها مشکل گشا نبود به تعدیل پرداخت.
کاهش موقت ساعات کاری، کاهش شیفت های کاری، استفاده حداکثری ازمرخصی ها و کاهش موقت بعضی ازهزینه های پرسنلی ازجمله هزینه های آموزشی ورفاهی و وام از جمله رایج ترین شیوه های جایگزین تعدیل نیروی انسانی هستند. حتی می توان پرداخت حقوق و مزایا را مشروط به تحقق اهداف فروش وکسب درآمد کرد یا بخشی از حقوق و مزایا را با اطلاع و توافق خودشان به آینده موکول نمود تا از بارهزینه های شرکت کاسته شود.
وقتی این تدابیربه کار گرفته شد و مؤثر واقع نشد می توان به طراحی واجرای طرح تعدیل نیروی انسانی پرداخت. در واقع تصمیم برای تعدیل نیروی انسانی تصمیم برای انتخاب بین بد وبدتراست. توصیه ها و تدابیر مربوط به تعدیل را به نحوی که بتواند تا حدودی از تبعات منفی این سیاست بکاهد را می توان به سه گروه (مرحله) تقسیم کرد:
اول: قبل ازشروع برنامه تعدیل
اطلاع رسانی درمورد ضرورت تعدیل، مطلع کردن کارکنان از شرایط نامساعد سازمان، آگاه کردن کارکنان از تلاش ها و تدابیری که از سوی مدیران به کار گرفته شده اما کارساز نبوده است از کارهایی است که باید در این مرحله انجام شود. البته کارکنان سازمان را باید همواره در جریان اوضاع و احوال سازمان قرارداد اما این اطلاع رسانی در شرایطی که کارکنان باید آمادگی بیشتری برای رویارویی با شرایط سختی مثل تعدیل نیروی انسانی را داشته باشند ضروری تر است.
می توان با اطلاع رسانی صریح اما ظریف و سیاست مدارانه از کارکنان خواست که آنها هم خود را جای مدیران سازمان بگذارند و به ارائه پیشنهاد های کاربردی برای عبور از بحران اهتمام کنند. اگر برنامه ریزی تعدیل بعد از اطلاع رسانی به کارکنان و مشورت با آنان انجام شود، اجرای برنامه هم با موانع و دشواری های کمتری همراه خواهد بود.
بدیهی است چنانچه بین مدیران و کارکنان یک سازمان، روابط متقابل حسنه و مبتنی بر اعتماد متقابل وجود داشته باشد این مرحله (اطلاع رسانی در مورد ضرورت تعدیل) نیز موثرتر و دور از شایعات وسوء تفاهم پیش خواهد رفت. مدیران باید در روزهای خوب اعتماد کارکنان را جلب کرده باشند تا بتوانند درروزهای بد ازاین سرمایه برای اجرای تصمیمات دشوار استفاده کنند.
یکی از عواملی که اعتماد را از بین می برد و بر دشواری برنامه های تعدیل می افزاید تناقض در رفتار و گفتار مدیران است. اگرمدیران شرایط مالی و اقتصادی شرکت را نامساعد و حتی خطرناک عنوان می کنند نباید در رفتارشان شواهدی متناقض با این امر دیده شود. مدیران سازمان باید تلاش برای کاهش هزینه ها را از خودشان آغاز کنند ودر این مورد الگوی کارکنانشان باشند.
رییس جمهور فرانسه درآغاز برنامه های ریاضت اقتصادی دولت خود، ابتدا حقوق خود را از ۲۱۰۰۰ یورو به ۱۴۲۰۰ یورو کاهش داد تا بتواند با صراحت و جدیت بیشتری این برنامه را به مردم معرفی و با همکاری آنها اجرا کند.
دوم: درحین اجرای برنامه های تعدیل
برنامه تعدیل را می توان از داوطلبان آغاز کرد. در برنامه تعدیل نیروی انسانی هم تعداد کسانی که می روند، هم کیفیت و شایستگی های کسانی که می روند و هم چگونگی رفتن آنها مهم است. دراین مرحله سازمان نباید سرمایه های ارزشمند وجایگزین ناپذیرش را از دست بدهد. از سوی دیگر جذابیت برنامه های تعدیل داوطلبانه (بازخرید کردن کارکنان) نباید به اندازه ای باشد که کارکنان ارزشمندی که می مانند را مساله دارکند.
شرکت های موفق، کارکنان مشمول تعدیل را برای یافتن شغل جدید یاری می کنند. می توان به این کارکنان یاد داد که کجا وچگونه به دنبال شغل جدید بگردند. حتی می توان ازطریق ارائه مشاوره های لازم شانس آنها را برای یافتن کارجدید افزایش داد. استفاده حداکثری امکانات سازمان های حمایتی مثل بیمه های بیکاری وبیمه های تکمیلی دراین مرحله بسیارمهم است.
برنامه تعدیل را (در صورت محرزشدن ضرورت آن) باید با سرعت انجام داد و به پایان رساند. طولانی شدن این فرایند کارکنان را نگران می کند وفضای کاری شرکت را به اغما می برد. در چنین شرایطی مخالفان و منتقدان وافراد ناراضی فرصت می یابند تا مانع اجرای موفق برنامه شوند و هزینه های نامشهود و پیامدهای منفی آنرا افزایش می دهند.
اگرسازمان همواره درحال پالایش نیروی انسانی خود باشد یعنی به طورمنظم کارکنان فاقد عملکردهای مطلوب ورضایت بخش را با کارکنان شایسته تر و بهره ورترجایگزین کند، تعدیل یک فرایند عجیب، غیرمنتظره و شوک آور نخواهد بود و بهترتحمل ومدیریت خواهد شد. در زمان اجرای برنامه تعدیل نیروی انسانی هم باید مراقب اقدامات و رفتارهای متناقض بود. برای مثال سازمان نمی تواند هم درگیر فرایند تعدیل باشد وهم در برخی بخش ها ونقش ها استخدام کند.
برنامه تعدیل نیروی انسانی باید مدون باشد، معیارهای دقیق داشته باشد وحتی الامکان ازاعمال سلیقه های شخصی وتصمیمات احساسی جلوگیری کند. معیارهای ماندن یا رفتن بایدمنطقی، منصفانه و شفاف باشد.
سوم: بعد از اتمام برنامه های تعدیل
حفظ رابطه با کارکنانی که رفته اند، ادامه مشاوره وراهنمایی آنها و بازگذاشتن راه بازگشت افراد بعد از برطرف شدن بحران وعادی شدن جریان کار وتولید از جمله اقداماتی است که باید در این مرحله انجام داد. مهمتر ازکسانی که رفته اند کسانی هستند که مانده اند. باید پایان برنامه تعدیل را به آنها اعلام کرد و روحیه آنها را احیا نمود تا بتوانند با انرژی وانگیزه و بهره وری بیشتری کارکنند و سازمان را به شرایط مطلوب بازگردانند. تعدیل نیروی انسانی را هم می توان مانند هرتهدیدی به فرصت تبدیل کرد. فرصتی که می توان ازآن برای تغییر فرهنگ و شروعی دوباره برای بازسازی ساختار نیروی انسانی استفاده کرد.
لازم است بعد ازاتمام برنامه تعدیل، توافقات جدیدی با کارکنان به عمل آید، انتظارات و استانداردهای متعالی تری تعیین واعمال شود وفرهنگ و ارزش های جدیدی معرفی ونهادینه شود. تعدیل نیروی انسانی یک وضعیت بحرانی است وبحران ها همواره زمینه خوبی برای تغییرونقطه عطفی برای تحول بوده اند.
کلام آخر:
پیشگیری بهترازدرمان است. اگر دربرنامه ریزی نیروی انسانی دقت کنیم، اگر ازفنونی مثل پیمان سپاری درست وبجا استفاده کنیم، اگرکارکنانی خلاق و بهره ورداشته باشیم واگر کارکنان ما چند مهارته باشند بحران کمترپیش می آید وتعدیل نیروی انسانی هم کمتر ضرورت می یابد.
با همکاری سازمان مدیریت صنعتی استان لرستان

از همین دسته:

(برای مشاهده تیتر ، نشانگر را یک ثانیه روی عکس نگه دارید)

82139728-70847259 IMG17584489 article 13941225131917057351934

یک دیدگاه